CG – 6.2.1 | ENNIA EN BETALINGEN AAN ADVISEURS
Deze blog gaat over de Casus Ennia en behandelt specifiek het vonnis van 29 November 2021, Zaaknummers CUR201902842/3843/3796/3844/3845/3846. Het vonnis zelf telt 88 pagina’s. Deze blog is 1 uit een serie van blogs die elk afzonderlijk zullen ingaan op vonnissen bijhorende bij deze spraakmakende zaak. Dit is overigens een vonnis in eerste aanleg. Er loopt nog een hoger beroep. Er is ook een tussenvonnis met een deels andere insteek, maar dat is een andere blog.
Dit vonnis van 29 november 2021 in de zaak Ennia c.s. tegen Ansary c.s. is in mijn vorige blog “algemeen samenvattend” behandeld. In deze blog wil ik verder uitweiden over een deelaspect en de governance lessen daaruit omdat er toch diepgaandere leermomenten zijn.
Een belangrijke nuance vooraf: het vonnis noemt diverse namen en bedragen, en het gerecht verbindt daar duidelijke governance-oordelen aan, maar het vonnis oordeelt niet expliciet dat bepaalde personen onrechtmatig zijn betaald omdat sommigen familiebanden, politieke connecties of andere machtsrelaties hadden. Maar die persoonlijke of politieke relaties kunnen governance-technisch wel degelijk relevant zijn, maar dan vooral als risico-indicator, als schijn van belangenverstrengeling en als factor die de onafhankelijkheid van besluitvorming kan aantasten. Dat onderscheid wil ik ook bewaken in deze blogs.
BETALINGEN AAN ADVISEURS EN ANDERE NIET-ENNIA PERSONEN: WAAROM DIT GOVERNANCE-TECHNISCH EEN ISSUE KAN ZIJN
Wat mij in dit deel van het vonnis vooral treft, is niet alleen het bedrag/ bedragen, maar het patroon. Dit vonnis laat zien dat in totaal NAf 17,843,840 is betaald aan adviseurs en personen die niet voor Ennia-entiteiten werkzaam waren. Dat totaal bestaat uit drie lagen: NAf 6.136.250 aan adviseurs van Ansary en Parman International, NAf 10.805.610 aan salarissen van personen zonder arbeidsovereenkomst met Ennia, en nog eens NAf 901.980 aan persoonlijke assistenten van Ansary. De tabel (bij overweging 2.95 in het vonnis) noemt daarbij diverse namen, maar die zijn verder niet relevant (niet als naam, maar wel als relatie) voor de governance-lessen in deze blog.
Het gerecht is op dit punt helder. Voor de advieskosten zegt het eigenlijk: zonder nadere toelichting valt niet in te zien waarom Ennia redelijkerwijs voor deze kosten had moeten opdraaien. De rechter noemt expliciet dat geen redelijk denkend bestuurder betalingen zou hebben verricht voor werkzaamheden die niet ten goede kwamen aan Ennia, maar aan andere ondernemingen zoals S&S, terwijl bovendien sprake was van tegenstrijdige belangen. Dat is een governance-oordeel. Welke andere governance lessen kunnen we verder leren?
HET GAAT OM VERZWAKKING VAN GOVERNANCE
Er zitten mijns inziens een paar verscholen governance lessen bij dit onderdeel.
1 | De eerste verzwakking is doelvervaging
Een verzekeraar hoort geld uit te geven ten dienste van zijn eigen bedrijfsvoering, zijn risicobeheer en uiteindelijk zijn polishouders. Zodra gelden structureel worden gebruikt voor adviseurs of personen die feitelijk voor de aandeelhouder, gelieerde vennootschappen of privébelangen werken, vervaagt de vraag: voor wie werkt de onderneming eigenlijk nog? Het gerecht zag dat ook zo. In het vonnis ging het bij bepaalde betaalde adviseurs om fiscale diensten voor Parman International en S&S; en voor Ansary zelf; en bij een adviseur werd niet duidelijk welke werkzaamheden voor Ennia een betaling van miljoenen rechtvaardigde.
2 | De tweede verzwakking is onzichtbare beïnvloeding
Dit punt ligt extra gevoelig in onze kleine samenleving. Wanneer namen op zulke lijsten verbonden zijn aan invloedrijke families, politieke kringen of toezichthoudende netwerken, ontstaat al snel een extra governance-risico. Nogmaals, het vonnis zegt niet dat die banden de juridische grondslag van de aansprakelijkheid vormden. Maar governance-technisch is het probleem duidelijk: zelfs de schijn dat betalingen mede bedoeld kunnen zijn om invloed, toegang, goodwill of informele bescherming te organiseren, tast vertrouwen aan. Dan verandert “advies” van een inhoudelijke dienst in een mogelijke route voor relationele macht.
3 | De derde verzwakking is bypass van normale HR- en inkoopprocessen
Het beeld dat uit de stukken naar voren komt, is dat mensen op loonlijsten of in betalingsstromen terechtkwamen zonder normale sollicitatieprocedure, zonder duidelijke contracten en zonder overtuigende uitleg over aansturing of rapportagelijnen. Bij een adviseur komt dat zelfs bijna pijnlijk naar voren: uit e-mailverkeer bleek dat Palm en Graybill jaren later nog steeds niet goed wisten wat met hem was afgesproken en aan wie hij eigenlijk rapporteerde. Dat is niet alleen slordig. Dat is governance-erosie. Want het betekent dat de organisatie niet meer via formele lijnen werkt, maar via persoonlijke instructies en informele loyaliteiten.
4 | De vierde verzwakking is afhankelijkheidsproductie
Wanneer personen worden betaald die hun positie niet aan een transparant proces, maar aan één dominante machtsfiguur danken, ontstaat niet professionele onafhankelijkheid maar persoonlijke afhankelijkheid. In governance-termen is dat gevaarlijk. Niet alleen omdat geld dan misschien inefficiënt wordt besteed, maar vooral omdat er een schil om de machthebber heen ontstaat van mensen die loyaal zijn aan de persoon, niet aan de instelling.
5 | De vijfde verzwakking is verplaatsing van controle
Het vonnis laat zien dat facturen van adviseurs door Ansary werden doorgestuurd naar Andraous, waarna betaling vanuit Ennia Investments plaatsvond. Dat klinkt misschien als een detail, maar het kan governance-technisch veelzeggend zijn. De normale vraag zou moeten zijn: wie heeft deze dienst ingekocht, voor welk doel, op basis van welke opdracht, voor welke entiteit, tegen welke deliverables? Wat is feitelijk of formeel de Administratieve Organisatie en Interne Controle? Als de echte route wordt: “de dominante figuur stuurt een factuur door en de organisatie betaalt”, dan is de interne controle feitelijk uitgehold.
6 | De zesde verzwakking is culturele normalisering
Misschien is dat nog wel het gevaarlijkst. Eén dubieuze betaling is al problematisch. Maar een reeks betalingen (patroon) over jaren heen maakt van de uitzondering, een systeem. Dan raakt de organisatie gewend aan het idee dat de onderneming ook de portemonnee is voor de entourage, adviseurs en netwerkpersonen van de machtskern. En zodra dat normaliseert, wordt tegenspraak steeds moeilijker.
GOVERNANCE-LESSEN UIT DIT ONDERDEEL
“There are lessons to be learned in failures”, zei Jaime Lannister in de populaire serie “Game of Thrones”. “Lady Olenna Tyrell als respons: Yes. You must be very wise by now.
Uit dit governance falen kunnen we ook veel governance lessen leren. Deze zijn:
Les 1: een onderneming mag nooit de betaalmachine worden van de entourage van de aandeelhouder of voorzitter. Zodra dat gebeurt, verschuift de organisatie van institutionele logica naar persoonsgebonden logica.
Les 2: bij betalingen aan adviseurs moet altijd zichtbaar zijn wie de opdrachtgever is, welk belang van de vennootschap wordt gediend, wat de deliverable is en wie intern toetst. Ontbreekt dat, dan heb je geen professionele inkoop maar informele bevoordeling.
Les 3: familie-, politieke of toezicht gerelateerde banden maken de governance-risico’s groter, ook als ze juridisch niet als zelfstandige onrechtmatigheid zijn vastgesteld. De schijn van belangenverstrengeling is in kleine samenlevingen op zichzelf al beschadigend.
Les 4: HR- en payroll-processen zijn ook governance-instrumenten. Wie zonder contract, duidelijke rol of rapportagelijn op de loonlijst belandt, laat zien dat de organisatie intern niet meer op orde is.
Tot zover dit onderdeel.
Dieudonne (Neetje) van der Veen is financieel en management bedrijfsadviseur. Zijn werk en ervaring liggen vooral op het gebied van financieel management en structurering van bedrijven in nood en Governance on Planning & Control-cycli.
De heer van der Veen heeft een masterdiploma bedrijfseconomie (Erasmus Universiteit Rotterdam), is Registeraccountant (Koninklijke Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants), CFE (Certified Fraud Examiner) en CICA (Certified Internal Control Auditor).