CG-7 | BIG BROTHER IN DE BOARDROOM: Wat 1984 en Animal Farm ons leren over governance.
Het begon als een vreemde gedachte tijdens het schrijven van de ENNIA-blogserie: waarom voelden sommige governance-lessen ineens zo Orwelliaans? Alsof Animal Farm en 1984 niet alleen over varkens, slogans en Big Brother gaan, maar ook over bestuurskamers, toezicht en macht die langzaam ontsporen. En toen dacht ik: precies dáárom moeten we deze blog schrijven. Governance zit niet alleen in wetboeken, codes en jaarverslagen. Soms ligt de scherpste les gewoon verstopt in fictie.
George Orwell schreef geen handboeken over corporate governance. Toch behoren 1984 en Animal Farm misschien wel tot de scherpste boeken over macht, leiderschap en toezicht. Niet omdat Orwell uitlegt hoe een raad van commissarissen moet functioneren. Ook niet omdat hij schrijft over auditcommissies, integriteitscodes of risicomanagement.
Hij schrijft over iets fundamenteler. Over wat er gebeurt wanneer macht zich concentreert. Wanneer één persoon of een kleine groep bepaalt wat waar is. Wanneer taal niet meer wordt gebruikt om duidelijkheid te geven, maar om de werkelijkheid (denk aan Alternative facts) te vervormen. En vooral: wanneer mensen zien dat iets fout gaat, maar besluiten dat zwijgen veiliger is. Dat klinkt als fictie. Totdat je het herkent in een bestuurskamer, de politiek of gewoon het dagelijks leven.
ANIMAL FARM: IEDEREEN IS GELIJK, MAAR NIET HELEMAAL
Animal Farm begint met een aantrekkelijk ideaal. De dieren komen in opstand tegen hun menselijke eigenaar. Ze willen vrijheid, gelijkheid en een eerlijkere verdeling van de opbrengsten. De nieuwe samenleving wordt gebaseerd op een heldere belofte:
“All animals are equal.”
Maar langzaam verandert er iets. De varkens (ja, wie anders) nemen de leiding. In eerste instantie omdat zij beter kunnen lezen en organiseren. Daarna omdat zij menen beter te weten wat goed is voor de anderen. Vervolgens krijgen zij meer voedsel, betere huisvesting en steeds meer privileges. Uiteindelijk wordt de oorspronkelijke regel aangepast:
“All animals are equal, but some animals are more equal than others.”
Dat ene zinnetje vat een groot deel van falende governance samen. De regels gelden voor iedereen, behalve voor degenen die de regels beheersen.
Ook in echte organisaties gebeurt dat zelden van de ene op de andere dag. Eerst wordt voor één bijzonder geval een uitzondering gemaakt. Daarna wordt dezelfde uitzondering opnieuw toegepast. Vervolgens wordt de uitzondering een regel. Uiteindelijk weet bijna niemand meer waarom de oorspronkelijke regel ooit bestond.
Een bestuurder mag een procedure overslaan omdat er haast is. Een voorzitter bespreekt iets informeel voordat de raad bijeenkomt. Een opdracht wordt zonder aanbesteding verstrekt omdat de leverancier “de organisatie al kent”. Een belangenconflict wordt opgelost door te zeggen dat iedereen op een klein eiland nu eenmaal met elkaar verbonden is.
Iedere stap lijkt afzonderlijk verdedigbaar. Het totaalbeeld is dat vaak niet.
SLOGANS VERVANGEN HET DENKEN
De macht van de varkens wordt niet alleen met dwang (de honden) opgebouwd. Ze wordt ook opgebouwd met eenvoudige slogans. De schapen herhalen:
“Four legs good, two legs bad.”
De boodschap is simpel. En juist daarom werkt zij zo goed. Slogans laten weinig ruimte voor nuance. Denk aan MAGA, Ta pueblo su burt, Mi ta traha pa Ma Yeye. Je bent voor of tegen. Loyaal of lastig. Positief of negatief. Een teamspeler of een buitenstaander. Ook in bestuurskamers worden complexe vragen soms teruggebracht tot zulke simpele tegenstellingen. Wie kritisch is, “denkt niet mee”. Wie aanvullende informatie vraagt, “vertraagt het proces”. Wie op procedures wijst, “mist het grotere belang”. Wie een bestuurder tegenspreekt, “beschadigt de organisatie”.
De inhoudelijke vraag verdwijnt dan naar de achtergrond. De discussie gaat niet langer over wat iemand zegt, maar over de vermeende houding of loyaliteit van die persoon. Dat is een effectieve manier om tegenspraak te neutraliseren. En dit doen we dagelijks.
DE DOMINANTE LEIDER HEEFT ALTIJD EEN OMGEVING
Napoleon wordt de dominante leider van Animal Farm. Maar hij bestuurt de boerderij niet alleen. Hij heeft honden die angst creëren. Hij heeft Squealer (de spindoctor) die ieder besluit goed uitlegt en rechtvaardigt. Hij heeft schapen die slogans blijven herhalen. En hij heeft dieren die twijfelen, maar uiteindelijk niets doen.
Boxer, het sterke en loyale werkpaard, houdt zichzelf voor:
“Napoleon is always right.”
Daarmee geeft hij zijn eigen oordeel uit handen. Dit is een belangrijke governance-les. Dominante leiders bestaan nooit in een vacuüm. Rondom hen ontstaat een systeem dat hun macht mogelijk maakt en versterkt. Sommigen profiteren ervan. Anderen willen graag tot de inner circle behoren. Een aantal mensen is bang hun functie, toegang of reputatie te verliezen. En een grote groep overtuigt zichzelf ervan dat het allemaal wel meevalt.
Daarom is de vraag niet alleen of een bestuurder dominant is. De belangrijkere vraag is welk gedrag de omgeving beloont. Worden mensen gewaardeerd omdat zij onafhankelijk denken? Of omdat zij nooit tegenspreken? Krijgt een kritische professional rechtstreeks toegang tot de toezichthouder? Of moet alle informatie eerst langs de bestuurder?
Worden minderheidsstandpunten vastgelegd? Of worden de notulen zo geschreven dat het lijkt alsof iedereen het eens was? Een dominante leider is een risico. Een omgeving die dominantie beloont, is het echte governance-probleem.
1984: BIG BROTHER KIJKT MEE
In 1984 is controle nog verder ontwikkeld. Overal hangt dezelfde boodschap:
“Big Brother is watching you.”
Mensen weten dat zij mogelijk worden bekeken en beluisterd. Daardoor passen zij niet alleen hun gedrag aan, maar ook hun woorden, hun gezichtsuitdrukking en uiteindelijk hun gedachten.
In organisaties is die controle meestal minder extreem. Maar het onderliggende mechanisme is herkenbaar. Mensen letten op wat er gebeurt met collega’s die kritiek leveren. Ze zien wie niet wordt herbenoemd. Wie niet meer voor bepaalde vergaderingen wordt uitgenodigd. Wie ineens als “moeilijk” wordt omschreven. Wie belangrijke informatie niet meer ontvangt. Zeer vervelend als je een “thought-crime” begaat. De “Thought-police” is om de hoek om je te “cancellen”.
In onze samenleving kennen we gelukkig nog geen letterlijke “Thought Police”. Maar het mechanisme van sociale disciplinering bestaat wel degelijk. Mensen kunnen terughoudend worden om een afwijkende mening te geven uit angst om publiekelijk te worden aangevallen, weggezet, gecanceld, niet meer uitgenodigd of professioneel geïsoleerd.
Voor governance is dat bijzonder relevant. Een organisatie hoeft kritische mensen niet formeel het zwijgen op te leggen. Het is voldoende wanneer iedereen ziet wat er gebeurt met degene die zijn mond opendoet
De moderne “Thought Police” draagt daarom niet altijd een uniform. Soms bestaat zij simpelweg uit reputatiedruk, groepsdenken en de impliciete boodschap: je mág dit zeggen, maar denk goed na over wat het je gaat kosten.
Er hoeft dan niet eens expliciet te worden gezegd dat kritiek ongewenst is. De organisatie leert het vanzelf. Het resultaat is zelfcensuur. Mensen wachten af. Ze formuleren voorzichtiger. Ze bespreken hun echte zorgen pas na afloop van de vergadering, op de parkeerplaats of via WhatsApp.
Formeel bestaat er ruimte voor tegenspraak. Feitelijk maakt bijna niemand er nog gebruik van.
HET MINISTERIE VAN WAARHEID
Winston Smith werkt in 1984 bij het Ministerie van Waarheid. Zijn taak is het aanpassen van oude berichten, zodat het verleden altijd aansluit op het actuele verhaal van de Partij.
De Partij vat haar macht als volgt samen:
“Who controls the past controls the future.”
Wie het verleden beheerst, bepaalt immers welke lessen uit dat verleden mogen worden getrokken. Historie is de grootste uitvinding van de mensheid. Onder de pen van de juiste schrijver/auteur, wordt een “bad guy” een held, een leugen de waarheid. De overwinnaar schrijft de historie.
Ook binnen organisaties kan het verleden worden herschreven. Niet door oude kranten te vernietigen, maar door dossiers selectief op te bouwen. Een besluit wordt achteraf gepresenteerd alsof het unaniem is genomen. Waarschuwingen die eerder zijn gegeven, verdwijnen uit de samenvatting. Een mislukte investering wordt omschreven als een strategisch leerproces. Een bestuurder die persoonlijk bij een besluit betrokken was, wordt later neergezet als iemand die slechts op afstand stond.
Notulen spelen hierbij een bijzondere rol. Goede notulen hoeven geen woordelijk verslag te zijn. Maar ze moeten wel eerlijk weergeven welke informatie beschikbaar was, welke zorgen zijn geuit en hoe de besluitvorming tot stand kwam.
Wanneer scherpe kritiek wordt afgezwakt tot “een constructieve gedachtewisseling”, wordt niet alleen de toon aangepast. Dan wordt de institutionele herinnering veranderd. En wie later het dossier leest, krijgt een andere werkelijkheid voorgeschoteld. That is how we do it.
ALS TWEE PLUS TWEE VIJF MOET ZIJN
In 1984 probeert de Partij niet alleen het gedrag van mensen te controleren. Zij wil bepalen wat mensen als werkelijkheid accepteren. Daarbij gebruikt zij tegenstrijdige slogans:
“War is peace. Freedom is slavery. Ignorance is strength.”
De bedoeling is niet dat deze uitspraken logisch zijn. De bedoeling is dat mensen leren om tegenstrijdigheden zonder weerstand te accepteren.
Ook governance kent zulke tegenstrijdigheden. Een organisatie noemt zichzelf transparant, maar deelt belangrijke informatie niet. Een bestuurder zegt te geloven in tegenspraak, maar reageert vijandig op kritische vragen. Een raad noemt zichzelf onafhankelijk, maar laat zijn agenda en informatievoorziening volledig door de directie bepalen. Een organisatie heeft een integriteitscode, maar maakt steeds uitzonderingen voor mensen met invloed.
Op papier klopt het verhaal. In de praktijk niet.
Toch blijven mensen beide werkelijkheden naast elkaar accepteren. Ze zien wat er gebeurt, maar herhalen tegelijkertijd de officiële boodschap. Dat is organisatorische double-think. En we doen dit elke dag.
Doublethink in 1984 is het vermogen om twee tegenstrijdige opvattingen tegelijkertijd als waar te accepteren. Orwell beschrijft daarmee een wereld waarin logische tegenstrijdigheden niet langer als probleem worden gezien, zolang ze het gewenste verhaal ondersteunen.
Dat klinkt extreem, maar in onze dagelijkse praktijk zien we “mildere” varianten regelmatig terug. Denk bijvoorbeeld aan een journalist of een topambtenaar die een professional publiekelijk hard aanvalt, diens deskundigheid of integriteit volledig ter discussie stelt en daarmee forse reputatieschade veroorzaakt. Diezelfde journalist of topambtenaar kan korte tijd later een principieel pleidooi houden voor respect voor professionals, zorgvuldige omgang met reputaties (omdat reputaties op dit eiland makkelijk kapot gemaakt kunnen worden) en een fatsoenlijk publiek debat.
Beide boodschappen worden vervolgens gebracht alsof ze probleemloos naast elkaar kunnen bestaan. De eigen tegenstrijdigheid wordt niet meer als tegenstrijdigheid ervaren.
Woorden veranderen dan niet alleen de beschrijving van de werkelijkheid. Ze helpen ook bepalen welke werkelijkheid aanvaardbaar wordt gevonden.
WANNEER TAAL GEEN DUIDELIJKHEID MEER GEEFT
Taal is in beide boeken een belangrijk machtsinstrument. Woorden worden aangepast. Betekenissen verschuiven. Ongemakkelijke feiten krijgen vriendelijke namen. Dat gebeurt ook in moderne organisaties.
Toezicht wordt “bureaucratie”. Tegenspraak wordt “negativiteit”. Een belangenconflict wordt “een praktische oplossing”. Het overslaan van een procedure wordt “daadkracht”. Een gevoelig onderzoek wordt “onnodige onrust”. Een mislukking wordt “een uitdaging met een leermoment”. En iemand die blijft doorvragen, heeft zogenaamd “de context niet begrepen”.
Op dat moment beschrijft taal de werkelijkheid niet meer. Taal wordt gebruikt om de werkelijkheid bestuurbaar te maken. Goede governance vraagt daarom om precieze woorden. Wat is er besloten? Wie heeft het besluit genomen? Op basis van welke informatie? Welke alternatieven zijn overwogen? Wie profiteert ervan? En wie draagt het risico als het misgaat?
Zodra zulke vragen worden vervangen door abstracte formuleringen, moet er een lampje gaan branden.
DE STILTE VAN DE GROEP
Een van de meest herkenbare onderdelen van Animal Farm is dat veel dieren wel aanvoelen dat iets niet klopt.
Sommigen herinneren zich dat de regels vroeger anders luidden. Anderen twijfelen aan de uitleg van Squealer. Maar ze vertrouwen hun geheugen niet. Ze kunnen hun bezwaar niet goed formuleren. Of ze kijken om zich heen en zien dat niemand anders reageert.
Iedereen wacht op iemand anders. Dat is ook in bestuurskamers een bekend verschijnsel. Een vergadering waarin niemand bezwaar maakt, is niet automatisch een vergadering waarin iedereen instemt. Het kan ook een vergadering zijn waarin iedereen afzonderlijk heeft berekend dat spreken te veel risico oplevert. Degene die kritiek levert, draagt meestal direct de kosten. Hij kan worden buitengesloten, beschadigd, niet herbenoemd of als onbetrouwbaar worden geframed.
De voordelen van zijn optreden zijn collectief en vaak pas later zichtbaar. Daarom kan zwijgen rationeel worden. Maar wat individueel rationeel lijkt, kan voor de organisatie desastreus zijn.
FORMELE GOVERNANCE ZONDER INHOUD
Een organisatie kan alle juiste documenten hebben en toch slecht worden bestuurd. Statuten. Reglementen. Commissies. Risicorapportages. Gedragscodes. Klokkenluidersregelingen. Jaarlijkse evaluaties. Alles kan aanwezig zijn.
Maar als informatie wordt gefilterd, kritiek wordt bestraft, rollen door elkaar lopen en besluiten informeel al vaststaan voordat de vergadering begint, blijft alleen de vorm over.
Form, but no substance.
Ook op Animal Farm blijven de oorspronkelijke regels lange tijd op de muur staan. Maar hun betekenis wordt steeds verder uitgehold. De vraag is daarom niet alleen of een procedure bestaat. De vraag is hoe die procedure wordt gebruikt. Kan internal audit vrij rapporteren? Mag compliance escaleren zonder toestemming van degene op wie de melding betrekking heeft? Krijgt de raad tijdig volledige informatie? Worden uitzonderingen geregistreerd en geëvalueerd? Worden afwijkende meningen vastgelegd? En wat gebeurt er met degene die een ongemakkelijke waarheid op tafel legt?
Het antwoord op die laatste vraag zegt vaak meer over governance dan het hele governance-handboek.
WAT BESTUUR EN TOEZICHT HIERVAN KUNNEN LEREN
De lessen van Orwell zijn niet ingewikkeld. De uitvoering wel.
Bescherm tegenspraak. Nodig afwijkende opvattingen actief uit. Leg minderheidsstandpunten vast. Beoordeel bestuurders en voorzitters ook op de ruimte die zij anderen geven.
Bescherm de feiten. Zorg dat rapportages herleidbaar zijn tot bronnen. Laat risk, compliance en internal audit onafhankelijk rapporteren. Sta niet toe dat dossiers achteraf worden gladgestreken.
Let op taal. Zodra kritiek als niet-loyaal wordt geframed en toezicht als hinder, is er meestal meer aan de hand.
Bewaak rolzuiverheid. Wie bestuurt, moet besturen. Wie toezicht houdt, moet toezicht houden. Wie adviseert, moet niet ongemerkt gaan beslissen.
Kijk naar het systeem. Richt je niet alleen op de dominante leider. Kijk ook naar de meelopers, de beloningen, de stiltes, de aangepaste rapportages en de mensen die ineens niet meer aan tafel zitten.
DE VARKENS BEGINNEN NIET MET HET HERSCHRIJVEN VAN DE REGELS
1984 en Animal Farm gaan niet alleen over dictators en totalitaire staten.
Ze gaan over menselijk gedrag onder invloed van macht. Over hoe taal kan worden vervormd. Hoe feiten kunnen worden aangepast. Hoe privileges langzaam normaal worden. En hoe fatsoenlijke mensen kunnen wennen aan situaties die zij eerder onaanvaardbaar vonden.
Governance faalt zelden op het moment dat de regels verdwijnen. Zij faalt eerder. Wanneer de eerste uitzondering niet wordt bevraagd. Wanneer een dominant persoon niet wordt begrensd. Wanneer kritiek een karakterprobleem wordt. Wanneer rapportages vooral laten zien wat de leiding wil zien. En wanneer de stilte in de bestuurskamer wordt aangezien voor instemming.
De boerderij wordt niet op één dag Orwelliaans. Dat gebeurt vergadering na vergadering, uitzondering na uitzondering en stilte na stilte.
Wie zwijgt wanneer de waarheid wordt herschreven, moet niet verbaasd staan kijken wanneer de varkens uiteindelijk de dienst uitmaken. Ga nu daar eens over reflecteren.
Dieudonne (Neetje) van der Veen is financieel en management bedrijfsadviseur. Zijn werk en ervaring liggen vooral op het gebied van financieel management en structurering van bedrijven in nood en Governance on Planning & Control-cycli.
De heer van der Veen heeft een masterdiploma bedrijfseconomie (Erasmus Universiteit Rotterdam), is Registeraccountant (Koninklijke Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants), CFE (Certified Fraud Examiner) en CICA (Certified Internal Control Auditor).